Negli ultimi anni sento sempre più spesso che la modernità ha vinto tutto: velocità, dati, trasparenza. Ma se guardiamo davvero ai meccanismi mentali che guidavano le generazioni nate negli anni 60 e 70 scopriamo che molte delle loro intuizioni cognitive e sociali stanno facendo meglio di quanto riconosciamo. Questo articolo esplora il tema Top Ways the 60s–70s Way of Thinking Outperforms Modern Mindsets con esempi, osservazioni personali e qualche tensione provocatoria. Non è una nostalgica celebrazione. È un tentativo di mettere in discussione l’assioma che moderno sia sempre migliore.
Una premessa personale
Cresciuto in famiglie dove si citava spesso il valore della parola data, ho visto due atteggiamenti contrapposti: la frenesia contemporanea che misura il valore in numeri e una lucidità anni 60 70 che misurava le cose in termini di praticabilità collettiva. La differenza non è estetica. È una struttura mentale. Si tratta di un diverso rapporto con il rischio, il fallimento, la comunità e la durata.
Ripensare il fallimento come mappa anziché come stigma
Negli anni 60 e 70 il fallimento era materia prima per aggiustare il tiro. Non era pubblicizzato ma era accumulato. Le imprese, i movimenti culturali, i gruppi di lavoro imparavano attraverso cicli lenti dove l’errore veniva discusso, non performato. Oggi il fallimento è spesso brandizzato in termini di resilienza personale mentre i meccanismi collettivi che lo trasformavano in conoscenza pratica sono stati indeboliti.
Perché conta
Perché questo modello crea competenze trasferibili. Quando un’intera generazione sperimenta la correzione sistematica di un progetto, le lezioni rimangono nel tessuto sociale: non solo nel curriculum individuale ma nelle pratiche condivise e nelle istituzioni che sopravvivono. È un patrimonio immateriale che riduce la rimozione e aumenta la memoria operativa.
Tempo lento per decisioni migliori
Il concetto di tempo è diverso. Le decadi centrali del ventesimo secolo favorivano decisioni con più lentezza cognitiva. Lavorare su un’idea per anni, non per trimestri, cambiava la qualità del giudizio. Oggi viviamo in un ecosistema che premia l’adattamento rapido ma trascura la profondità delle assunzioni di partenza.
Una tensione produttiva
Non dico che la velocità sia inutile. Dico che la velocità senza un orizzonte di significato produce adattamenti superficiali. Il modo di pensare 60s 70s ci ricorda che alcuni problemi richiedono incubazione. Questa è una differenza metodologica che impatta l’innovazione come la stabilità sociale.
Comunità come tecnologia sociale
Le reti informali degli anni 60 e 70 erano infrastrutture cognitive. Il vicinato, il circolo di lavoro, i comitati locali erano luoghi dove si testava la fiducia con micropratiche ripetute. Non sto idealizzando. Sto indicando che quelle micropratiche hanno prodotto regole non scritte e capacità di cooperare in modo prevedibile.
Un esempio che non trovate nei manuali
In molte aziende italiane fondate in quel periodo c’è un rituale di passaggio delle competenze che non è formalizzato ma è potentissimo. Non si insegna nei corsi di management perché funziona attraverso osservazione, conversazioni informali e prove sul campo. È difficile da scalare ma quando esiste tiene insieme iniziativa individuale e progetto collettivo.
Autonomia con radici interdipendenti
La narrativa moderna celebra l’autonomia radicale. La lezione 60s 70s era un’altra: autonomia sì ma costruita su un terreno di interdipendenza esplicita. Significa che la libertà individuale veniva negoziata con responsabilità condivise. Non era una limitazione, era una rete che moltiplicava l’efficacia delle scelte personali.
Un apprendimento incarnato che i device non sanno replicare
Gli strumenti digitali offrono accesso ma semplificano l’epistemologia. Negli anni 60 e 70 la conoscenza era incarnata. Si imparava con il corpo e il contesto. La tacita conoscenza, quella che non finisce in slide, spesso decide il successo delle imprese e delle comunità. Oggi si confonde facilità d’accesso con padronanza profonda.
We dont do that. Instead what we do is hand you this device. Jonathan Haidt Professor of Ethical Leadership New York University Stern School of Business.
Questa osservazione di Jonathan Haidt sintetizza un punto cruciale. Non serve demonizzare la tecnologia. Serve riconoscere che la sostituzione di input sociali con schermi è una modifica totale dell’ecosistema di apprendimenti che una volta dava coesione e competenza pratica.
Creatività come disciplina più che esplosione
Contrariamente a quella che si pensa, molta creatività degli anni 60 e 70 non era puro estro ma disciplina continua. Scrivere canzoni, progettare mobili, costruire macchine richiedeva iterazioni ripetute. Quella disciplina produceva ecosistemi creativi dove l’innovazione era ripetibile e non solo occasionalmente brillante.
Che cosa possiamo riprendere adesso
Non propongo un ritorno nostalgico. Propongo di riadattare pratiche. Accettare la lentezza selettiva. Ridare valore ai fallimenti condivisi. Ricostruire microstrutture di fiducia. Praticare l’addestramento incarnato. Si può integrare il meglio della tecnologia senza perdere quei tratti cognitivi che si sono dimostrati resilienti nella prova del tempo.
Un paradosso personale
Io uso strumenti digitali ogni giorno. Tuttavia ho adottato rituali che rispondono ad un modello più vecchio: tempi di riflessione non negoziabili, revisione collettiva dei progetti e piccoli spazi dove la competenza si trasmette senza slide ma con domande scomode. Non è facile ma funziona.
Conclusione provvisoria
Il Top Ways the 60s–70s Way of Thinking Outperforms Modern Mindsets non è una lista per tornare indietro. È una guida per capire cosa abbiamo perso e come recuperarlo. Le mentalità moderne vincono in efficienza misurabile. Le mentalità degli anni 60 e 70 vincono in stabilità cognitiva, capacità di resistenza e nella produzione di pratiche che durano. Ciò che conta è scegliere consapevolmente quando accelerare e quando rallentare.
Tabella riassuntiva
| Aspetto | Preferenza anni 60 70 | Preferenza moderna |
|---|---|---|
| Rapporto con il fallimento | Correzione collettiva e memoria istituzionale | Branding personale della resilienza |
| Tempo decisionale | Incubazione prolungata | Iterazione rapida |
| Comunità | Reti informali operative | Reti digitali a bassa costanza |
| Apprendimento | Incarnato e contestuale | Accesso rapido a informazioni |
| Creatività | Disciplina ripetuta | Sfuriata e virale |
FAQ
Perché dovrei preferire pratiche degli anni 60 e 70 se la tecnologia rende tutto più veloce?
Perché la velocità non garantisce qualità delle assunzioni iniziali. Le pratiche ereditate da quel periodo favoriscono la costruzione di conoscenza tacita e la stabilità sociale che rendono gli adattamenti veloci davvero efficaci. Integrare lentezze strategiche significa migliorare il rendimento a lungo termine senza rinunciare alla velocità dove serve.
Questo non è solo nostalgia generazionale?
Non è nostalgia se si isolano pratiche riproducibili e si testano nella realtà contemporanea. Alcune usanze di quel tempo funzionano come strumenti cognitivi. Le idee possono essere adattate, non copiate. Ci vuole sperimentazione e ambizione critica, non rimpianto mitico.
Come applico questi concetti in azienda o in un progetto creativo?
Introdurre riti di revisione che durano oltre il ciclo immediato. Stabilire momenti di incubazione senza KPI che forzino ottimizzazioni a breve termine. Creare canali informali dove la competenza venga trasmessa con prove pratiche. Sono misure che richiedono disciplina organizzativa ma che aumentano l’efficacia strategica.
Ci sono rischi nel riutilizzare questi approcci?
Sì. Il rischio maggiore è applicarli in modo dogmatico. Le pratiche degli anni 60 e 70 funzionano in contesti specifici. Bisogna adattare e mantenere una mentalità sperimentale. Altrimenti si perde la forza dell’innovazione contemporanea senza ottenere la profondità desiderata.
Da dove iniziare se voglio testare queste idee nella mia vita quotidiana?
Iniziare con piccoli riti: un tempo di riflessione settimanale non negoziabile, una sessione mensile di feedback collettivo su fallimenti reali e pratiche di apprendimento incarnato come il lavoro osservazionale. Poi misurare non solo il risultato ma la qualità delle decisioni prese nel medio periodo.
