La confessione è semplice e scomoda. Un amministratore delegato di una società tecnologica ha ammesso in una conversazione privata che molti degli strumenti venduti come panacea per l efficienza finiscono per frammentare lavoro concentrazione e senso di progresso. Non è lo scoop sensational che ti aspetti con titoli urlati. È una presa di posizione pratica che spalanca una domanda più ampia sul sistema che abbiamo costruito attorno al lavoro. Quello che sorprende non è tanto l ammissione in sé ma la reazione prevedibile dei mercati e degli investitori. Non vogliono sentirla. Perché svelare che la macchina che sostiene la loro crescita si sta avvitando su se stessa minaccia numeri e promesse future.
La verità detta da chi sta dentro
Quando chi costruisce gli strumenti comincia a dire che gli strumenti non funzionano come promesso allora non siamo più davanti a una discussione astratta. Siamo davanti a un problema operativo. La mia esperienza scrivendo e parlando con manager e startup in Italia mi dice che spesso la scelta di una toolstack segue mode e pitch deck più che reali bisogni di chi esegue il lavoro quotidiano. Si compra per calmare ansie da controllo e per dimostrare che si sta investendo in trasformazione digitale. Ma l investimento non è sinonimo di miglioramento.
Perché gli strumenti falliscono
Gli strumenti promettono ordine ma spesso producono segnali distorti. Ogni notifica è una sirena. Ogni dashboard promette chiarezza ma genera metriche sostitutive che premiano attività visibili non risultati. La vera produttività è invisibile a certe metriche. I manager chiedono report e tabelle. Gli strumenti li forniscono. Il risultato è la rinuncia a giudicare il valore reale del lavoro. In questo spazio nasce la cosiddetta pseudo produttività. Non è un concetto nuovo ma è tornato prepotente con la diffusione delle app collaborative e dei servizi cloud.
Una voce autorevole
“A deep life is a good life.”
Questa frase sintetizza un ragionamento che è ormai centrale nelle riflessioni sulla produttività. Newport non sta dicendo che tutte le tecnologie sono cattive. Sta dicendo che l ambiente digitale ci spinge verso attività superficiali e che la qualità del risultato richiede isolamento intenzionale e procedure chiare per proteggere il lavoro profondo. Quando un CEO tech conferma che gli strumenti frammentano l attenzione il punto di contatto con l argomento di Newport diventa evidente.
Investitori e incentivi sbagliati
Perché gli investitori non vogliono sapere che gli strumenti riducono la produttività? La risposta si trova negli incentivi. In un modello di crescita basato su utenti attivi e tempo speso la frammentazione dell attenzione può essere paradossalmente utile. Più tempo passato sull applicazione più dati raccolti più opportunità di monetizzazione. Dire che la soluzione è ridurre le notifiche o imporre frizioni equivale a proporre di abbassare la metrica principale che giustifica il valore della società. È una contraddizione sistemica. Non è un problema morale. È un problema di economia.
Osservo e giudico
Ho visto team dove la tool adoption era celebrata come prova di modernità. Il personale era esausto. I valori di output non crescevano. La cultura del calcolo istantaneo aveva sostituito il giudizio professionale. Cambiare questo stato richiede coraggio e tempo. Si possono installare policy di tipo tecnico ma se il modello di valutazione rimane lo stesso la tecnologia tornerà a modellare comportamenti che servono al mercato e non necessariamente al lavoro.
Una proposta pratica che pochi amano
Ridurre la complessità della stack. Ridurre il numero di strumenti che notificano. Spostare metriche dalla visibilità all impatto. Non è una lista di buone pratiche che puoi scaricare e dimenticare. È una modifica dell architettura organizzativa. Ecco perché poche imprese lo fanno davvero. Per cambiare serve ridefinire ruoli e responsabilità e spesso tocca anche rivedere piani di incentivi legati a metriche di vanità.
Non è un manifesto anti tecnologia
Non sto suggerendo di buttare via tutto. Alcune soluzioni migliorano flussi reali e rimuovono frizioni inutili. Il punto è che non esiste uno strumento neutrale. Ogni tecnologia infonde una grammatica comportamentale. Se la grammatica premia la reattività e la misurabilità breve termine mette in difficoltà la costruzione di valore difficile da misurare nell immediato. Pensate a un team di ricerca una redazione un gruppo di design. Il lavoro più prezioso non si presta a screenshot quotidiani. Quando la struttura premiante non riconosce questo valore allora il lavoro si appiattisce.
Una verità che resta aperta
Non ho tutte le risposte e non voglio convincere nessuno con dogmi. Ci sono organizzazioni che riescono a conciliare strumenti e profondità. Ma sono l eccezione. Molte pratiche restano miti perché fanno comodo. Lasciamo una domanda in sospeso. Che prezzo siamo disposti a pagare per la crescita rapida e misurabile rispetto alla costruzione lenta e sostanziale di competenze e prodotti che durano?
Il rischio pratico per l Italia
Nel contesto italiano il rischio è doppio. Da un lato ci sono risorse limitate che spingono a cercare soluzioni a basso costo e ad adottare piattaforme standard. Dall altro la pressione per dimostrare innovazione spinge verso tool stack folclorici. Il risultato è spesso un collage di strumenti non integrati pensati per mostrare impegno digitale nei pitch poi praticamente inutili nella quotidianità operativa. Le aziende più mature capiscono che bisogna mettere in conto una fase di sfoltimento e di reinvenzione dei processi. Le altre ripetono gli stessi errori diventando consumatori di fuffa tecnologica.
Conclusione provvisoria
Il problema non è la tecnologia ma i modelli che la governano. Quando un CEO lo ammette cosa succede? Molto meno di quanto ci si aspetterebbe. Le confessioni diventano pagine per conversazioni interne. Gli investitori sfilano il monitoraggio e lasciano il resto come prima. Ma la verità resiste. Chi lavora saprà riconoscere la differenza tra strumenti che servono e strumenti che fingono di servire. E spesso sceglierà autonomia e giudizio. Non è una rivoluzione rapida. È un cambiamento lento e pratico. E come spesso succede le trasformazioni importanti si vedono solo a distanza.
| Idea chiave | Implicazione pratica |
|---|---|
| Molti strumenti aumentano distrazione | Ridurre notifiche e numero di applicazioni attive. |
| Incentivi degli investitori premiano tempo speso | Rivedere metriche di successo verso impatto invece che attività visibili. |
| Il lavoro profondo è difficile da misurare | Introdurre valutazioni qualitative e revisioni periodiche dei risultati. |
| La soluzione non e solo tecnica | Ristrutturare cultura responsabilita e piani di incentivo. |
FAQ
Perché un CEO ammetterebbe che gli strumenti peggiorano la produttività
La confessione nasce spesso da osservazione diretta. Chi guida prodotti passa tempo con dati e clienti e vede pattern che sfuggono a chi guarda solo numeri di adozione. Ammettere un problema non significa rinunciare all innovazione. Significa semplicemente riconoscere che l ecosistema che abbiamo creato produce effetti collaterali e che servono soluzioni organizzative non solo tecnologiche.
Come distinguere uno strumento utile da uno che distrae
Una regola pratica e osservare se lo strumento riduce passaggi cognitivi reali e lascia intatto il flusso creativo. Se la sua adozione produce piu report che risultato allora è sospetto. Un test rapido e limitarne l uso per un periodo e verificare se il lavoro migliora o peggiora. La risposta non è universale ma il metodo sperimentale aiuta.
Cosa possono fare gli investitori per non ostacolare il miglioramento
Gli investitori possono spostare attenzione e metriche da tempo speso a risultato misurabile nel medio lungo periodo. Possono richiedere piani che includano indicatori qualitativi e policy per proteggere lavoro profondo. Anche piccoli cambiamenti nella struttura dei KPI influiscono sulle scelte tecnologiche downstream.
Le aziende piccole in Italia come dovrebbero muoversi
Le piccole realta dovrebbero partire dall essenziale. Scegliere pochi strumenti e investirli bene. Dare priorita a formazione e a pratiche che proteggano l attenzione. Non c è bisogno di soluzioni costose. Serve disciplina nella selezione e nella manutenzione della toolstack.
Quali rischi se non si interviene
Il rischio e la perdita di competitivita sul lungo termine. Processi che premiano attivita superficiali degradano le capacita critiche di innovazione. A lungo andare si rischia di avere prodotti meno solidi e talenti sfiancati. Le aziende che investono in profondita hanno migliori chance di costruire valore duraturo.
