Cosa succede quando un uomo eccelso della tecnologia decide di non limitarsi a firmare assegni ma si mette a lavorare accanto ai giovani della sua famiglia? Non sto parlando di geremiadi nostalgiche sul valore del sacrificio generazionale. Parlo di un gesto che ha bodybloccato molte storytelling aziendali: un fondatore che sceglie il banco vicino agli altri, anche dopo i titoli e il ritiro dalla scena ufficiale.
Una scelta che ha più di una valenza simbolica
Non è solo il fatto che Bill Gates abbia passato tempo a contribuire con la startup della figlia durante la sua fase di pensionamento. È la distinzione pratica tra presenza e presenza efficace. Presenza come titolo può essere fotografia. Presenza efficace è sporcarti le mani con i problemi veri: contratti da rivedere, debug culturali, clienti che non capiscono perché pagare, e la pressione di far funzionare qualcosa che non è ancora un brand riconosciuto.
Non è un gesto filantropico soltanto
Conosco CEO che interpretano il contatto diretto con il prodotto come un rituale esibito per i media. Quelli che vanno sul palco, rilasciano una frase e tornano al loro ufficio con vista. Ma la storia che conta è diversa. Quando un dirigente del calibro di Gates si mette a lavorare con una startup di famiglia, manda segnali pratici e culturali: la leadership non è solo strategia dallalto; è capacità di comprendere i frammenti quotidiani che diventano ingranaggi del business.
Leadership is not about being in charge. It is about taking care of those in your charge. Simon Sinek Author and Speaker simonsinek.com
La citazione di Simon Sinek che molte testate riproducono non è mantra teorico. È un microcircuito di comportamenti. E quando a incarnarla è una figura globalmente nota si altera la traiettoria delle aspettative interne: si chiede più responsabilità, ma anche più autenticità.
Perché i CEO dovrebbero vergognarsi meno di sporcarsi le mani
Ho visto troppi amministratori delegati difendere il proprio status con la ritualità dei report trimestrali. Ma il lavoro reale si cura nei dettagli che nessuno include nel bilancio: come si risponde a una email arrabbiata di un cliente alle tre di notte, come si risolve un bug che fa perdere fiducia a un early user, come si congenia una strategia di onboarding che non sembri un tutorial di pessimo gusto.
Una tensione sana tra esperienza e umiltà
Il passaggio di esperienza non dovrebbe essere un monologo. Lavorare in una startup con persone più giovani costringe i veterani a rimettere a fuoco il proprio vocabolario professionale. Spesso il problema non è la mancanza di idee ma lincapacità di tradurle in qualcosa che una squadra sottodimensionata possa eseguire rapidamente. Qui il ruolo di un ex CEO non è dettare ma tradurre.
Personalmente ritengo che la vera rivoluzione non sia che un magnate passi qualche ora in un ufficio. La rivoluzione è che smettiamo di immaginare la leadership come una posizione esterna alla fatica quotidiana. Quando un manager accetta di essere misurato sui piccoli fallimenti di ogni giorno, cambia la cultura: le decisioni diventano meno retoriche e più pragmatiche.
Rischi e paradossi di questa strategia
Ce ne sono. Per esempio la sovraesposizione personale. Un nome grande può soffocare la responsabilità altrui. In una startup giovane, la presenza di una figura celebre rischia di trasformare ogni successo in una storia personale e ogni insuccesso in una rimozione di colpa dai processi sottostanti. Ci vuole rigore per evitare che la presenza diventi una scorciatoia simbolica al posto della costruzione sistemica.
Altro rischio: la nostalgia della soluzione rapida. Avere qualcuno che in pochi incontri trova un tweak geniale è narrazione che piace. Ma se quel tweak non è codificato nei processi, il vantaggio evapora. I leader che entrano in prima linea devono lasciare strumenti, non solo consigli.
Un punto non detto spesso
Cioè che mettere un ex CEO in una postazione di lavoro non è automaticamente un trasferimento di legittimità. Serve una modalità di partecipazione ben definita: mentoring strutturato, revisione dei processi e un passaggio di consegne che implichi controllo sul lungo periodo. Senza questo, lintervento resta aneddoto da podcast.
Qualche pista pratica per i CEO che vogliono provarci
Non voglio elencare regole come fossero pillole magiche. Ma dico questo: iniziate misurando non solo il tempo passato sul campo ma il grado di cambiamento che il vostro intervento ha prodotto nelle pratiche del team. Misurate attenzione, non applausi. Non assumete il ruolo di salvatore. Assumete il ruolo di catalizzatore di disciplina.
È una posizione scomoda? Sì. Ma la scomodità è spesso il segnale dellimpatto. Se un CEO vuole davvero far capire che la direzione è connessa al lavoro, deve accettare che tra le attività più importanti ci sia la verifica di come un nuovo assunto acquista autonomia nelle prime due settimane.
Conclusione provvisoria
Non ho la pretesa di chiudere il discorso. Rimane aperto. Ci sono esempi che funzionano e altri che falliscono e spesso la differenza è nel quieto rigore dopo la scena. Bill Gates che lavora con la startup della figlia non è apoteosi. È un caso che può insegnare se lo guardiamo con occhi pratici e non emotivi. Se i CEO accettano di non essere solo teste pensanti ma mani che costruiscono, forse la qualità delle aziende migliorerà davvero. Altrimenti resterà solo un buon titolo di giornale.
Tabella di sintesi
| Idea | Significato pratico |
|---|---|
| Presenza sul campo | Permette ai leader di capire i problemi reali e non solo di raccontarli |
| Rischi | Sovraesposizione simbolica e dipendenza dalle soluzioni personali |
| Valore | Trasferimento di competenze pratiche e cultura operativa |
| Condizione per successo | Strutture di mentoring e codifica dei processi |
FAQ
Perché è importante che un ex CEO lavori in una startup familiare?
Perché il coinvolgimento diretto smaschera le discrepanze tra strategia e operatività. Un ex CEO ha esperienza nella costruzione di sistemi ma spesso non sa come tradurre quella esperienza in micro pratiche. Lavorare insieme ai fondatori giovani crea opportunità di traduzione pratica e di costruzione di processi durevoli.
Non cè il rischio che la presenza di un grande nome soffochi la responsabilità degli altri?
Sì il rischio esiste. Per evitarlo serve definire ruoli chiari e obiettivi misurabili. Il leader deve essere volontariamente limitato e orientato al coaching non allintervento direttivo costante. Lidea è lasciare strumenti non solo decisioni.
Come si misura se la partecipazione del leader è stata utile?
Misurando indicatori pratici come tempo di onboarding, numero di iterazioni per risolvere bug critici e autonomia degli early hires dopo 30 e 90 giorni. Misure qualitative sono le routine che rimangono: riunioni codificate, checklist di prodotto, responsabilità delegate chiaramente.
Questo modello funziona per tutte le aziende?
Non sempre. Funziona meglio in contesti dove la velocità e la semplicità delle decisioni sono fondamentali. In grandi corporate la stessa presenza rischia di diventare teatro. Il valore reale emerge soprattutto in imprese dove la distanza tra strategia e pratica è ampia.
Che lezioni lascia lintervento simbolico di un nome forte?
Una lezione preziosa: la leadership spettacolo non fa cultura. La leadership che cambia le cose lascia tracce operative e processi ripetibili. Per il resto resta racconto.
