Non è una moda passeggera. Non è solo il solito lamento di chi ha il telefono sempre in mano. La nuova generazione sta togliendo la scala di carriera dal muro aziendale proprio mentre i manager cercano ancora inchiodare gli anelli con vecchie viti. Questo articolo non vuole essere un trattato sociologico esaustivo ma una testimonianza opinata e un percorso di senso per chi lavora oggi in Italia e per le aziende che ancora non vedono il problema.
Un rifiuto senza manifesto
Molti giovani non rifiutano il lavoro. Rifiutano il racconto che le aziende hanno costruito attorno al lavoro. Per decenni la promessa era semplice e lineare sali la scala prendi il ruolo successivo accumula anzianità e un giorno sarai ricompensato. La promessa ha funzionato quando i percorsi erano stabili e le aspettative chiare. Oggi la promessa non tiene più perché i presupposti che la sorreggevano sono collassati: contratti temporanei, mercati instabili, costi di vita elevati e una consapevolezza personale diversa su cosa conti davvero. Questo non significa che i giovani non vogliano sicurezza. Significa che non credono più che la sicurezza arrivi tramite una vecchia scala.
La scala non scala
Le aziende continuano a misurare il valore con promozioni verticali e livelli. I talent recruiter parlano di pipeline e di succession planning come se fossimo ancora in un mondo prevedibile. In realtà molti lavoratori emergenti preferiscono ruoli orizzontali che offrano varietà, autonomia e skill trasferibili. Le promozioni verticali spesso significano più gestione e meno lavoro concreto. Per alcuni giovani questa transizione è un disvalore, non una conquista.
Anne Helen Petersen author and cultural critic author of Cant Even on the difficulty of treating burnout as an individual fault rather than a systemic problem.
La frase di Anne Helen Petersen suona come una lente utile. Se il sistema di carriera spinge a performare fino al collasso e poi offre una promozione come cura, allora la medicina non serve. Non tutti vogliono la promozione che implica più ore invisibili e meno controllo del proprio tempo. Questo spiega perché molti giovani rifiutano la scala: non per spirito anarchico ma per scelta pragmatica di gestione della vita.
Le aziende non capiscono il linguaggio nuovo
Il problema non è solo culturale ma linguistico. Quando i dirigenti parlano di retention usano metriche che misurano tempo medio in azienda e tassi di promozione. I lavoratori parlano di progetto significativo autonomia e potere decisionale. Sono due lingue diverse. Le HR che cercano di tenere i giovani con pacchetti monetari o benefit standard mostrano una scarsa comprensione del vero motivo del rifiuto: un disallineamento tra cosa rende sensato il lavoro e come viene organizzato il progresso professionale.
Non è sempre questione di soldi
Ci sono aziende che offrono stipendi competitivi ma perdono dipendenti appena questi scoprono che ogni crescita passa per il cambiamento d’identità: da maker a manager da tecnico a controllore. Per molti la perdita di agency è inaccettabile. Preferiscono contratti più flessibili o percorsi di carriera che consentano movimenti trasversali piuttosto che una stretta verticale che li soffoca.
Una nuova grammatica delle competenze
La generazione attuale struttura il proprio curriculum come un insieme di competenze liquide e interscambiabili. Non desiderano un titolo come fine ultimo ma opportunità concrete per apprendere e cambiare contesto. Questo modello richiede alle aziende di ripensare la carriera come rete e non come scala. Alcune realtà innovative lo stanno facendo offrendo job rotation microassignments e percorsi di upskilling che non passano necessariamente per una promozione di grado. Ma sono l’eccezione non la regola.
Il rischio della retorica della flessibilità
La flessibilità promessa può facilmente diventare un eufemismo per precarietà mascherata. Dare la possibilità di ruotare tra progetti senza fornire sicurezza minima o sviluppo organico è una strategia destinata a fallire. La vera alternativa alla scala richiede regole chiare e protezioni. Non serve un catalogo di esperienze estemporanee ma una progettualità che trasformi la rotazione in crescita misurabile.
Il mio punto di vista
Personalmente credo che la resistenza alla scala sia il segnale più chiaro di un cambiamento antropologico nel lavoro. Non mi interessa se questa tendenza durerà dieci o trenta anni. Mi interessa che arrechi con sé due obblighi.
Il primo obbligo è per le aziende: non potete limitare la forza lavoro a definizioni arcaiche. Se volete restare attrattivi dovete disegnare percorsi trasversali con metriche non solo di grado ma di impatto. Il secondo obbligo è politico e sociale: senza una riforma delle tutele e delle garanzie la preferenza per flessibilità rischia di diventare privilegio di chi può permettersi il rischio.
Non tutte le soluzioni sono tecniche
Occorre anche umanità. Ho visto manager che credono che la soluzione sia la gamification delle performance con badge digitale e corsi obbligatori. Non funziona. Le persone vogliono rispetto di ruoli veri conversazioni oneste sui piani di carriera e il diritto a non volere un ufficio che diventi l’intera vita. Serve leadership che sappia ascoltare senza difendersi.
Qualche idea pratica per le aziende
Non propongo ricette magiche ma percorsi concreti. Ripensare la valutazione introducendo obiettivi legati a competenze trasferibili. Creare percorsi orizzontali certificati e non solo non strutturati. Introdurre periodi di prova per nuovi ruoli interni con paletti chiari. E soprattutto ridurre l’equazione promozione uguale valore. Il valore può essere riconosciuto anche con compensazioni orizzontali autonomia decisionale o tempo protetto per progetti personali che generano innovazione aziendale.
Conclusione
La nuova generazione non sta solo rifiutando le scale di carriera. Sta esercitando il diritto di dire che la nostra immagine del valore professionale è incompleta. Le aziende possono restare attaccate a mappe obsolete o possono rimettersi in viaggio e ridisegnare il percorso con chi oggi chiede un lavoro che abbia senso e non un solo titolo. Non c’è una risposta definitiva ma c’è qualcosa di chiaro: ignorare il fenomeno non è più un’opzione sostenibile.
Sintesi delle idee chiave
| Problema | Perché succede | Soluzioni proposte |
|---|---|---|
| Rifiuto della carriera verticale | Disallineamento tra promesse e realtà lavorativa | Percorsi orizzontali certificati e riconoscimento dell impatto |
| Comunicazione aziendale obsoleta | Metriche di retention sbagliate | Nuovo linguaggio HR basato su autonomia e competenze |
| Rischio di precarietà mascherata | Flessibilità senza protezioni | Tutele minime e contratti pensati per la mobilità |
| Burnout e perdita di agency | Promozioni che aumentano carico e diminuiscono controllo | Valorizzazione del lavoro concreto con compensazioni non verticali |
FAQ
Perché i giovani rifiutano le tradizionali scale di carriera?
Perché riconoscono che la promozione verticale spesso comporta una perdita di autonomia e un cambiamento di identità lavorativa. Cercano ruoli che offrano competenze trasferibili esperienze variegate e un migliore equilibrio tra vita e lavoro. La sfiducia è alimentata anche da condizioni economiche che rendono la promessa della scala meno credibile.
Le aziende che resistono perderanno i migliori talenti?
Non necessariamente subito ma a medio termine sì. I talenti oggi non mancano di ambizione ma chiedono forme diverse di crescita. Se un azienda continua a offrire solo promozioni verticali rischia di trattenere persone che cercano significato altrove. Le imprese che rimangono flessibili e che costruiscono percorsi laterali hanno più probabilità di trattenere competenze chiave.
Quali politiche pubbliche aiuterebbero a gestire questo cambiamento?
Servono tutele che accompagnino la mobilità lavorativa come sistemi di riconoscimento delle competenze formalizzate sussidi per la formazione continua e norme che impediscano che la flessibilità diventi sfruttamento. Inoltre occorrono incentivi per le aziende che sperimentano percorsi orizzontali strutturati e valutazioni basate su impatto e skill.
Come possono i manager imparare a dialogare meglio con i giovani?
Ascolto vero e trasparenza. Smettere di proporre soluzioni preconfezionate e iniziare a mappare insieme ai dipendenti obiettivi di sviluppo personali. Misurare il successo non solo con un badge di grado ma con contratti di progetto con risultati concreti e con check in regolari che siano parte di un percorso condiviso.
La nuova generazione rinuncerà del tutto alla stabilità?
Non è una rinuncia alla stabilità ma una ridefinizione. La stabilità viene cercata in forme diverse come reti professionali competenze certificate e contratti che permettano movimenti orizzontali senza perdita di tutele. Il modello possibile non è l instabilità permanente ma la stabilità nelle competenze e nelle garanzie sociali.
