Nelle conversazioni familiari e nei corridoi delle aziende sento spesso la stessa osservazione smussata: i nati tra il 1960 e il 1979 sembrano affrontare i guai con un tempo diverso. Non è solo nostalgia o mancanza di reattività digitale. È una modalità cognitiva che trasforma il caos in materia prima, la cui lavorazione richiede tempo e, alla fine, produce risultati più duraturi. In questo articolo provo a spiegare perché la generazione 1960 1979 processes chaos more slowly and wins non è un luogo comune ma una strategia che funziona.
Un ritmo che assomiglia a un procedimento organico
La prima cosa da chiarire è che «lentezza» non è inerzia. È un ritmo che prende in carico informazioni complesse e le lascia sedimentare. Chi è cresciuto senza notifiche costanti ha imparato, spesso inconsciamente, a non reagire immediatamente. Questo non significa che ignorino l’urgenza; la reazione arriva, ma dopo un breve incontro tra memoria, esperienza e valutazione. È una mescola che dà forma a decisioni meno rumorose e più efficaci.
La pazienza come tecnica di sopravvivenza sociale
Molti appartenenti a questa fascia d’età hanno vissuto cambiamenti strutturali lenti: inflazione persistente, trasformazioni industriali, riforme sociali. Queste esperienze hanno creato un’abitudine a processare eventi nel lungo periodo. Non è eroismo, è ergonomia mentale. È un’abilità pratica: aspettare che si chiariscano i contorni prima di spendere risorse emotive o economiche. In ambienti costantemente in fibrillazione, questa calma diventa vantaggio competitivo.
Meccanismi cognitivi alla base
Le teorie psicologiche che distinguono pensiero veloce e pensiero lento sono utili per spiegare il fenomeno. Quello che molti di noi vedono nei cosiddetti boomers tardivi e nella generazione X non è solo una preferenza per il pensiero riflessivo ma un esercizio pratico di esso. Come disse una volta Daniel Kahneman lanciando una distinzione semplice ma potente.
“If I say ‘What is 2 plus 2’ the answer comes to mind. But if I say ‘What is the product of 17 times 24’ nothing comes to mind. Slow thinking has the feeling of something you do.”
Daniel Kahneman psicologo e premio Nobel per l’economia Princeton University.
Non cito questo per banalizzare Kahneman ma per ricordare che la lentezza cognitiva è un processo attivo. È una scelta mentale che consente di individuare incoerenze, falsi allarmi e opportunità nascoste. In pratica: mentre tutti urlano al pericolo, qualcuno scorre il dossier, apre le note, e trova la soluzione quando la tempesta si calma.
Non una resistenza passiva ma una selezione attiva
La mia osservazione personale è che questa generazione non sopporta l’ansia estetica. Preferisce la misura al clamore. E spesso paga: progetti che sembravano persi vengono recuperati, partnership che sembravano improduttive si trasformano in alleanze strategiche. Perché? Perché il tempo permette di filtrare gli agenti di disturbo e preservare risorse.
Abitudini materiali e cognitive che fanno la differenza
Non sottovalutiamo l’effetto degli oggetti e delle pratiche quotidiane. Lavorare su carta, prendersi appunti a mano, avere una libreria fisica sono abitudini che rendono visibile il pensiero lento. Cose concrete che impongono un tempo di lettura, revisione, e confronto. È un piccolo ecosistema che innesca pazienza e consapevolezza.
Un’altra componente è l’educazione alle mediazioni. Molti di loro hanno negoziato contratti, gestito team e affrontato burocrazie molto più opache delle nostre app. Hanno sviluppato una forma di pragmatismo che non ama le risposte fulminee. Questo non li rende impermeabili alla tecnologia. Li rende selettivi.
Perché questa lentezza spesso «vince»
Ci sono casi concreti. Aziende guidate da manager nati tra il 1960 e il 1979 attraversano crisi con meno oscillazioni di personale e reputazione. Progetti strategici portati avanti con tempi più lunghi mostrano tassi di completamento superiori. Perché? Perché la lentezza riduce gli errori di sovra-reazione e migliora la calibrazione delle risorse. Il risultato è meno fumo oggi e più fuoco domani.
“Grit is living life like it’s a marathon not a sprint.”
Angela Duckworth psicologa e autrice di Grit University of Pennsylvania.
La frase della Duckworth è utile perché mette insieme due punti: la disciplina di lungo periodo e la capacità di rialzarsi. La generazione 1960 1979 processes chaos more slowly and wins non è soltanto paziente; è resistente, capace di trasformare piccoli investimenti costanti in vantaggi cumulativi.
Limiti e falsi miti
Non voglio santificare. La lentezza può diventare rigidità. Alcuni esponenti restano intrappolati in vecchie abitudini e falliscono nel riconoscere che alcune crisi richiedono risposte rapide. Inoltre, il contesto digitale premia talvolta l’azione rapida e la sperimentazione immediata. La vera questione è saper passare dall’una all’altra modalità quando serve.
Come questa lezione può servire a chi è più giovane
Un suggerimento pratico che emerge dall’osservazione è semplice: imparare a trasferire alcuni rituali di lentezza nella propria routine digitale. Mettere un tempo per la riflessione prima di rispondere a un messaggio importante, mantenere un registro scritto delle decisioni strategiche, o avere una «pausa di verifica» dopo ogni grande scelta. Non per rallentare il progresso ma per proteggerlo dalle reazioni impulsive.
Lasciamo una parte in sospeso: non ho risposte universali su come bilanciare urgenza e riflessione in ogni ruolo. Ma ho visto che le organizzazioni che integrano entrambe le velocità navigano meglio le tempeste.
| Idea chiave | Cosa significa |
|---|---|
| Ritmo riflessivo | Aspettare per valutare meglio le informazioni prima di decidere. |
| Grit e resilienza | Investimenti costanti e recupero dopo gli errori producono vantaggi cumulativi. |
| Abitudini materiali | Pratiche analogiche che sostengono la riflessione digitale. |
| Selezione attiva | Filtrare urgenze reali da false emergenze. |
FAQ
1 Che cosa si intende esattamente con 1960 1979 processes chaos more slowly and wins?
Intendo descrivere una tendenza comportamentale e cognitiva osservabile in persone nate tra il 1960 e il 1979. Questa tendenza è caratterizzata da una maggiore propensione alla riflessione prima dell’azione, da pratiche che favoriscono la pazienza e da una resilienza costruita nel tempo. Non è una regola fissa per ogni individuo ma una strategia collettiva che spesso dà vantaggi in contesti complessi.
2 È possibile imparare questa lentezza se si è nati dopo il 1980?
Sì. Elementi pratici come ritagliarsi tempi di riflessione, annotare decisioni importanti su carta, e mantenere rituali di verifica possono essere adottati da chiunque. La differenza è che per molti più giovani queste abitudini non sono auto-evidenti: vanno coltivate con disciplina e pazienza.
3 La lentezza non rischia di far perdere opportunità veloci sul mercato?
A volte sì. Esistono opportunità che premiano azioni immediate e sperimentazione rapida. La soluzione non è scegliere sempre la lentezza ma imparare a riconoscere il tipo di problema e applicare il ritmo adeguato. L’abilità vincente è la flessibilità tra reattività e riflessione.
4 Quali errori comuni compiono le organizzazioni che ignorano questa modalità?
Le organizzazioni che affidano tutto alla velocità spesso consumano risorse su progetti mal calibrati, reagiscono male a rumor e finti allarmi, e sottovalutano l’importanza della conoscenza tacita. Il risultato è turnover elevato, perdite reputazionali e soluzioni temporanee invece che sostenibili.
5 Come riconoscere quando è il momento di accelerare?
Una buona regola pratica è valutare le conseguenze di un errore. Se l’errore è reversibile e di basso costo, sperimentare rapidamente è sensato. Se l’errore ha impatti a lungo termine o coinvolge risorse significative, prendersi tempo per sedimentare informazioni e consultare esperienze pregresse è spesso la scelta migliore.
