La promessa di una settimana lavorativa più corta suonava bene sulla carta. Per Metrickal, una piccola azienda con base a Barcellona, l’idea era semplice e non ingenua: provare la settimana di quattro giorni per capire se la produttività poteva restare stabile mentre la vita delle persone migliorava. In pratica però l’esperimento ha acceso un riflettore su una questione complessa che molti preferiscono non vedere fino a quando non diventa un problema legale o comunicativo.
Una misura tecnica che ha rivelato qualcosa di umano
Per implementare il cambiamento la direzione ha chiesto ai dipendenti di installare un software di monitoraggio delle attività sul computer. L’obiettivo ufficiale era analizzare come veniva speso il tempo per poter comprimere compiti e riunioni in blocchi più efficaci. Quello che il sistema ha mostrato ha però spostato il discorso dal metodo al merito: un dipendente usava quasi metà della sua giornata lavorativa per svolgere compiti per un altro datore di lavoro.
Non è una storia di colpe nette
Le cose importanti qui non sono le schermate o i log. Sono le conseguenze. Il dipendente aveva già accumulato segnali di allarme: scadenze mancate, risposte tardive, clienti insoddisfatti. Il monitoraggio non ha creato il problema. Lo ha documentato. E dalla documentazione è scattata la decisione drastica del licenziamento.
Patrick Synge co founder e chief commercial officer Metrickal Barcelona. I had a feeling he was doing something on the side but because there was no proof I didnt want to jump to any conclusions.
La frase qui sopra non è retorica aziendale ma la voce di chi ha dovuto scegliere come tutelare clienti e team. Synge non ha negato la legittimità dei lavori secondari. Ha detto esplicitamente che non è contrario alle attivita parallele purché non si svolgano sullorario aziendale e non danneggino colleghi e clienti.
Oltre il caso singolo: la questione delloveremployment
Il caso Metrickal entra in un dibattito più ampio: sempre più lavoratori remoti accettano contratti multipli. Le ragioni sono varie e non tutte moralmente discutibili. Costi della vita, contratti precari, nostalgie dellimprenditorialit personale. Ma quando il risultato pratico è che un lavoro sottrae tempo e qualità allaltro, la tensione emerge e la soluzione non è scontata.
Due mondi che si scontrano
Da un lato le aziende che chiedono impegno, affidabilit e, spesso, persone reperibili in fasce orarie definite. Dallaltro i lavoratori che cercano reddito, flessibilit e libertà di scelta. Il monitoraggio digitale mette a nudo questa contraddizione e costringe a decidere prima che la fiducia si consumi. E la decisione ha conseguenze: alcune persone perdono il lavoro, altre capiscono di dover ridefinire i propri limiti professionali.
La tecnologia come specchio non neutro
Non voglio qui fare il giudice della tecnologia. Ma vorrei sottolineare che gli strumenti di controllo non sono neutrali. Essi traducono comportamenti in numeri e screenshot ed espongono vestigia di disattenzione che in passato sarebbero rimaste nel regno delle impressioni manageriali. Questo produce due effetti: da una parte aumenta la certezza nella decisione aziendale; dallaltra diminuisce lo spazio per racconti attenuanti, circostanze e trattative informali.
Un avvertimento per chi propone il cambiamento
Se vuoi adottare la settimana di quattro giorni non basta cambiare il calendario. Serve un patto chiaro con le persone. Serve capire come vengono misurate le consegne. Serve cultura aziendale. Ho visto troppi piani che funzionavano bene fino a quando non si è scoperto che una persona faceva due lavori contemporaneamente. La scoperta trasforma la sperimentazione in un banco di prova per la lealtà e la sostenibilit del gruppo.
Juliet Schor economist and sociologist Boston College. AI has such a potential to have so much labor savings youll see firms shift to a four day week in an evolutionary way.
La citazione di Schor, ottenuta in un altro contesto ma molto rilevante qui, introduce un orizzonte: lautomazione e lintelligenza artificiale possono alleggerire compiti ripetitivi e rendere la compressione del lavoro pi credibile. Ma questo non sana il problema umano di chi decide di moltiplicare i contratti per sopravvivere o per accumulare guadagni. La tecnologia cambia i vincoli ma non cancella le contraddizioni sociali.
Le decisioni aziendali non sono neutre
Il licenziamento racconta qualcosa di pi profondo. Non solo che il dipendente era inefficace. Racconta che la fiducia si esaurisce in fretta quando pesa sul resto del team. Anche se la settimana corta promette vantaggi collettivi, basta una situazione mal gestita per rovinare il clima. Da qui deriva una responsabilit che non va elusa: chi guida unorganizzazione deve prevedere non solo i benefici ma anche le frizioni, e avere procedure trasparenti per trattarle.
Io credo che
Credo che la settimana di quattro giorni possa funzionare ma non come scorciatoia organizzativa. Non funziona se diventa un gadget di marketing. Funziona quando si ridefiniscono scadenze responsabilit e quando esiste un terreno comune di fiducia. In assenza di questi elementi, il rischio è che il beneficio resti sulla carta e che la tecnologia si trasformi in un dispositivo punitivo.
Conseguenze pratiche e spunti operativi
Non sto compilando una guida standard. Propongo osservazioni concrete: definire orari core, stabilire metriche di performance condivise, comunicare limiti su lavori esterni e offrire canali per negoziare situazioni economiche difficili. Queste cose non risolvono tutto ma creano cornici in cui episodi come quello di Metrickal possono essere gestiti senza esplodere.
Conclusione aperta
La vicenda non chiude il capitolo della settimana corta né demonizza chi cerca reddito supplementare. Mostra invece che la convivenza di nuovi modelli di lavoro con pratiche dellingegneria organizzativa produce frizioni che meritano attenzione. Non basta voler meno giorni. Serve volere migliori.
| Problema | Impatto | Contromisura suggerita |
|---|---|---|
| Overemployment non dichiarato | Calo della qualit dei deliverable e sovraccarico del team | Policy trasparente su lavori esterni e controllo basato su performance non solo su tempo |
| Monitoraggio digitale | Prova oggettiva ma rischio di sfiducia | Comunicazione preventiva e limiti alluso dei dati |
| Adozione della settimana di quattro giorni | Possibile miglioramento benessere ma anche nuovi conflitti | Test pilota con regole chiare e revisione periodica |
FAQ
Che cosa ha motivato luso del software di monitoraggio?
La societ ha introdotto il software per misurare come veniva speso il tempo e capire se si poteva comprimere lattivit lavorativa in quattro giorni senza perdere qualit. Non era pensato come strumento punitivo ma come strumento diagnostico. Tuttavia quando la diagnostica mostra un problema operativo la reazione management diventa inevitabile.
Il dipendente ha torto sempre in questi casi?
Non sempre. A volte le persone accettano pi contratti per necessit economiche o per cercare nuove opportunit. La linea etica qui riguarda laccordo con il datore principale e limpatto sul team. Se il secondo lavoro riduce la capacit di adempiere ai doveri primari allora la situazione diventa ingiusta per gli altri.
La settimana di quattro giorni rischia di favorire gli overemployed?
Pu che la settimana corta possa facilitare modalit creative di doppio impiego ma non necessariamente. Se la compressione del lavoro avviene davvero attraverso una migliore organizzazione e strumenti che aumentano la produttivit allora lo spazio per altri contratti si riduce. Il rischio cresce quando la settimana corta diventa solo un cambio di etichetta senza riorganizzazione reale.
Come pu unazienda proteggere il team senza diventare invadente?
Sottolineo tre pratiche utili. Prima trasparenza su cosa si intende per tempo di lavoro. Seconda metriche su output non solo su ore. Terza canali di dialogo per chi ha problemi economici cos da prevenire scelte disperate. La tecnologia deve servire a misurare risultati non a sorvegliare perche si vuol punire.
